Preparación de un plan de eficiencia y ahorro de costes en un laboratorio comercial
01. Contexto
Un laboratorio que ofrece servicios analíticos para los sectores agroalimentario lanzó un proyecto con el objetivo de mejorar la eficiencia de sus procesos, ahorrar costes productivos e incrementar la productividad.
Las razones por la que se lanzó este proyecto es que el volumen de muestras recibido había crecido considerablemente, el marco regulatorio es cada vez más exigente en temas de calidad y las interacciones del área técnica con el resto de departamentos, como el administrativo-financiero, comercial, marketing, etc eran cada vez más complejas. En ese contexto de crecimiento de necesidades, donde los recursos humanos y técnicos disponibles eran limitados y las inversiones bastante contenidas, la salida lógica era mejorar la eficiencia de los procesos productivos, reduciendo costes e incrementando la productividad.
Inicialmente se trataba de un proyecto diseñado y gestionado internamente por el propio personal de la empresa. Sin embargo, pasado un año, la Dirección se dio cuenta que el proyecto no avanzaba según lo esperado, debido a que el laboratorio identificaba un claro problema de falta de recursos porque debían priorizar el día a día. También se detectó algo muy común, que es la resistencia al cambio por parte del personal y también se detectó la falta de conocimientos suficientes y experiencia necesaria para gestionar este tipo de proyectos por parte de alguno de los miembros del equipo. Esto llevó a una falta de datos suficientes y en ocasiones a un análisis adecuado para realizar un diseño óptimo del plan estratégico de eficiencia.
02. Reto
El reto del proyecto era claro.
«Diseñar un plan estratégico de mejora de la eficiencia, adaptado a la actividad concreta del laboratorio y a los recursos disponibles que permitiera obtener resultados tangibles y medibles en el menor tiempo posible.»
03. Enfoque
Inicialmente se analizó el trabajo desarrollo en el proyecto hasta el momento y posteriormente se implementó un plan estructurado en tres fases, con una duración de tres meses. En la primera fase, se realizó un análisis de la situación de partida, para lo cual se revisó el contexto interno de la empresa, que incluía la revisión del alcance de los servicios analíticos ofrecidos, tanto acreditados como no acreditados, las instalaciones y equipamiento, los recursos humanos, competencias, cualificaciones y organización. Se incluyó un estudio detallado de las operaciones analíticas y su interrelación e integración con el resto de actividades de soporte y para ello se evaluaron los diagramas de flujo de trabajo existentes y los indicadores empleados.
Es importante resaltar que esta evaluación inicial contemplaba no solo la fase analítica, sino también la preanalítica orientada a la toma de muestras, actividad comercial, financiera y contrato con el cliente y la postanalítica que incluye la parte financiera y soporte tanto técnico como de gestión al cliente.
En una segunda fase se realizó un análisis detallado de los datos recopilados, identificando áreas de mejora y cuellos de botella.
En la tercera fase del proyecto se elaboró un plan estratégico en función de las necesidades detectadas y se definieron los objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores. en las tres fases del proyecto. Finalmente, una vez definida la estrategia y el alcance del proyecto, se preparó el plan de acción que incluía la definición de recursos necesarios tanto humanos como técnicos, la organización empleando una matriz RACI, las tareas a realizar, sus objetivos e hitos, acciones de seguimiento y entregables, todo ello integrado en un cronograma de trabajo.
04. Resultados
Del análisis de la evolución del proyecto se detectaron los siguientes incidencias:
- El proyecto adolecía de una falta de organización del equipo
- Funcionaba por impulsos en función de la carga del laboratorio y el tiempo disponible
- El análisis de los procesos productivos así como de los indicadores empleados, no eran lo suficientemente detallados como para poder detectar deficiencias y áreas de mejora
- La visión resultó ser muy endogámica y carecía de una visión externa, crítica e independiente.
A la vista de este primer análisis de la situación, se procedió a detallar los flujos de trabajo existentes y a implementar nuevos indicadores adicionales que aportarán datos de valor sobre la situación actual. En la Fig1. Se puede observar el diagrama de flujo correspondiente a la recepción de las muestras.
Las principales áreas de mejora detectadas fueron:
- Proceso de toma de muestras y su recepción en el laboratorio. Aunque el LIMS empleado contenía un módulo para la gestión de la toma de muestras, no integraba este proceso bien y sus capacidades eran limitadas, por lo que no existía una trazabilidad completa de las muestras ni ayudaba en la logística de la toma de muestra. La recepción de las muestras era un claro cuello de botella, ya que gran cantidad de las muestras recibidas no estaban programadas y al ser el grado de digitalización bajo, el registro de las muestras en el LIMS obligaba en muchas ocasiones a contactar con el cliente para recopilar información necesaria
- los flujos de trabajo contenían en ocasiones acciones que no eran lógicas y tenían espacio para la mejora. Movimientos innecesarios y tiempos de espera prolongados; Se identificó la búsqueda de las muestras compartidas por varios departamentos como una importante área de mejora
- El grado de automatización y digitalización era relativamente bajo, mientras que si que se disponía de automuestradores para los equipos analíticos de parámetros como metales o compuestos orgánicos,, la generación de resultados no estaba integrada con el LIMS y existían muchos procesos manuales
- No se disponía de ningún portal del cliente para la realización de la contratación directa, ni la descarga de informes o datos brutos
- el aprovisionamiento, aunque integrado con el departamento financiero era un proceso complejo que consumía tiempo al personal destinado a la realización de los análisis.
Con la identificación de las áreas de mejora se preparó un plan estratégico donde se priorizaron las acciones de mejora propuestas en función de los recursos necesarios, el tiempo de implementación estimado y los beneficios esperados.
En colaboración con la empresa se definió un plan de acción por fases, con una duración de tres años y donde se implementarán 15 de las acciones detectadas.
En consecuencia, la gestión de este proyecto permitió a la empresa:
- Disponer de un plan estratégico de eficiencia en tan solo tres meses.
- Reducir los recursos internos necesarios para preparar dicho plan.
- Enriquecer el plan con una visión experta, externa e independiente.
